离岸人民币目前跌超100点，早前一度突破6.37关口，最高触及6.3680水平。
美国近几个月来罢工事件日益普遍，目前全美各行各业有超过10万人酝酿罢工，包括影视产业、强鹿(John Deere)工厂到护理师，此事凸显新冠疫情造成的缺工，增强劳工和资方谈判筹码。
9.9元的风，从现制茶饮吹到了高度数白酒。
10元以内的价格带，早就是茶饮和咖啡赛道的白热化竞技场，今年，各大茶饮连锁品牌更是齐齐押注9.9元轻乳茶，这种原料成本低、制作简单的饮品，成了压缩利润空间以吸引消费者的首选。
但在另一头的社区商超，同样定价9.9元的奥乐齐自牌白酒却有所不同，作为集好口感、纯粮固态发酵工艺于一身的中高度数酒品，平日里几乎很难与9.9元这一价格标签挂钩。也因此，甫一上市，它便成为了奥乐齐货架上的新爆品。
9.9元品类的畅销，实际投射出的，是曾经的德国零售巨头奥乐齐，已经在当下竞争激烈的国内市场中，找到了零售业态迭代与优化的思路。以迭代后的低价经营姿态出现的奥乐齐，已然在品质和性价比上完成了升级。9.9元白酒成为出圈爆品，自有品牌“悠白”品质直逼大牌乳品……一系列的上新动作表明，作为一家拥有百年历史的零售巨头，奥乐齐在其深厚底蕴之上，将大道至简的核心价值观融入中国本土市场，通过长期的“低价”策略突围，为消费者带来更多惊喜与价值。
爆品背后，奥乐齐能够长久地维系“低价”策略，并吸引消费者为之驻留的经营之道在于什么？它是如何将极具老牌折扣店底色的德国经验，转化为在中国市场的新动能？
从“9块9”说起，低价商品何以“超值”？
行至当下，国内的折扣零售行业已经历经了数次更迭。
今年以来，由于客流减少、经营不善，传统的大卖场一度涌现“撤店潮”，永辉超市、大润发等曾经辉煌一时的大型商超企业也陷入了亏损泥潭。随后，为抢占零售赛道的新风口，国内商超品牌完成了一次洗牌和升级，从社区商超到大型连锁超市，纷纷补位实体零售，并为获取客流打响零售价格战，逐渐向当前的折扣零售业态转型。然而，同质化产品的价格战也不得不迎来又一道“劫数”，车轮战式的价格比拼也会走向疲软，曾经风靡一时的折扣零售品牌们，也需再次急切地寻找下一个出口。
与一味地“卷无止境”而显得有些浮躁的行业现状不同，德国零售巨头奥乐齐，选择以其老道的低价经验稳扎稳打，托举并刷新中国消费者所感知到的质价比，将“好品质，够低价”理念做深做透，实现更领先的业态升级。
持续百年的独到经营理念，却为以奥乐齐为首的新零售业态吹来了一股新风。近期，奥乐齐又有一系列动作，承诺“总有新低价”、推出“新低价”清单，宣布多款产品价格下调；持续扩充“9.9元低价系列”，目前已有超500款商品标价在9.9元或以下，占全店产品数量1/4左右，涵盖消费者日常生活所需。其中，9.9元超值浓香型纯粮52度白酒，此前一度成为酒类产品消费者讨论的焦点。该酒一经推出，便凭借其高性价比在市场上收获了热烈的反馈。据了解，为了进一步提升产品体验，近期这款产品还将进行焕新升级。
和茶饮咖啡品牌的9.9元价格战有所不同的是，这款52度白酒产品靠的并非集中式促销的限时优惠打法，而是主打长期低价的产品。而在焕新之后，该款白酒又再次实现品质升级：传统工艺酿造，固态法发酵；国标级别达到优级，感观上也具有明显优势，力图做到物超所值。
10元以内的定价，宣告着奥乐齐打入固态发酵白酒的“超值”价格带。能够打造如此的价格优势，奥乐齐的定价策略可谓深谋远虑。最初，考虑到基本具备各个价格区间的高度数白酒产品，但在10元价格带空缺，奥乐齐便开始推进研发上市一款多频次、高渗透、高复购率的低价高度数酒品。那么，如何将产品成本控制在10元内的价格区间呢？基于“自牌”的生产优势，奥乐齐削减了不必要的溢价，免去了冗余的中间环节，也改进了该款产品的发酵工艺，在保证品质的前提下，降低了产品的成本。消费者的反应证实了这一定价策略的明智之处，6月初上市不久后这款白酒便宣告售罄，成为奥乐齐新的“断货王”。
纵观奥乐齐的“超值”系列产品线，可以看到，9.9元实质上是制造低价的锚点，其内核并不在于简单的促销策略，而是以定价和选品结合的智慧，用超越顾客预期的性价比凸显超值。奥乐齐在接受第一财经采访时透露，在考虑推出一款产品时，奥乐齐会深入洞察目标人群消费需求并考察市场上相同品质的产品，力图做到比市面上的平均价格更低。奥乐齐的核心是聚焦于消费者关注的痛点，继而对品质不断优化，做到目标定价之下的品质天花板。
“9.9元”作为低价的引子，打开的是贯彻产品从生产到摆上货架全周期的“超值”思路，如果只是过度依赖于定价上的爆点，那么所谓低价也只是沦为噱头。以奥乐齐自牌乳品悠白为例，奥乐齐在供应商、渠道和运输等多端发力，在让利于消费者的思路引领下，最终实现了从价格到品质上的面面俱到。在供应商比价的基础上，奥乐齐会凭借精选SKU、高单品数量的优势，选定优质供应商生产多款产品，提高生产效率、降低生产成本，实现规模效应；通过物流集中配送，奥乐齐进一步降低了运输成本；同时凭借自牌优势，奥乐齐剔除了中间环节中渠道费用、营销费用等各种溢价成本。
在切除种种可能的溢价成本后，奥乐齐得以集中力量用于打磨产品品质，在每一道生产流程上凸显德系品控的严格。以冻品产品为例，在选定工厂前，奥乐齐会对多家工厂发起预审，考察流水线、环境等以及是否合规合法、是否具备相应资质证书。预审之后，奥乐齐还会邀请第三方机构在工厂展开至少8小时的审查。奥乐齐每周都会展开内部评测，并确保每一个新品上架之后，半年之内至少再做一次内测。而所有面向产品的检测及审查环节，也均严格按照国家标准展开，一年1~2次。此外，奥乐齐还会时不时地发起“飞行抽查”，如有不合格再邀请第三方机构严格审验，尤其是食品类产品，半年飞行抽查5~8次。
打出定价优势的奥乐齐，实际展现出的是对产品臻于至善的把控，不断扩充9.9元低价系列，打造可持续、有品质的低价，逐渐形成了对消费者具有持续吸引力的低价之道。
总有新低价的密码，在于让利于消费者
“9.9元”形成巨大声量之后，继续留住消费者，是奥乐齐下一个深入命题。
对于不少商超来说，短平快的促销策略确实能在一时赢得消费者的注目，但拥有百年经验、具备长期主义视角的奥乐齐并不想止步于此，形成可持续的、稳定运转的降价机制，便是奥乐齐想到的新解法。进入今年以来，奥乐齐降价产品累计已近300款，并于8月末又加码惠民力度，向消费者郑重承诺“总有新低价”，新一批降价商品涵盖生鲜蔬果、酒水饮料、家清日用等多个品类，最高降幅近40%。ALDI奥乐齐承诺未来还会不断有新的产品持续加入降价行列，让消费者每一次进店都可以发现“新低价”。
被誉为日本“经营四圣”之一的京瓷创始人、企业家稻盛和夫曾指出，从企业发展角度来看，长期主义价值观是企业基业长青的密码。落实到如今的企业来看，这种长期主义视角不仅需要在企业内部维系，也需要和消费者共创共建——在奥乐齐看来，能够建立“总有新低价”的降价机制，不是在降低自身成本的同时吞食利润，而是更多让利于消费者，真正做到持续地让低价更低。
对于老牌平价零售巨头来说，让利于消费者的经营逻辑，并非初步尝试的新鲜事。它其实是奥乐齐一直以来的企业文化，在奥乐齐扩张初期，创始人便考虑从多个维度降低零售价格，其中一个方面是降低股东分红，由此提出了“最终商品售价能不能降低，与公司股东是否愿意为顾客牺牲自身利益息息相关”。在《大道至简》一书中，为了真正给顾客省钱，最初ALDI在德国定下了极低毛利，并且，一旦发现成本下降，奥乐齐便立即下调售价。近乎苛刻的定价策略大幅减少了股东分红，使得顾客真正能在奥乐齐找到新低价。
深耕中国市场后，如何将企业文化转化为适应本土的、操作层面上的真正“让利”？走进奥乐齐的任意一家门店，可以发现“让利于消费者”的企业文化，如今能在奥乐齐的全线产品上体现，一整套奥乐齐式的高质价比思路，正在从产地到消费者的餐桌的全产品周期上有序运转着。在琳琅满目的商品货架背后，为从复杂的利润分配之中取径，奥乐齐的方法论源自“极简主义”。
一览奥乐齐的货品陈列，奥乐齐先将极简的经营逻辑用到了精简SKU上，根据消费者关注的核心点开发产品，与此同时也具备了与供应商更强的议价能力。一方面，奥乐齐会与多方供应商谈判，从规模化的批量采购的角度切入来降低成本，从多种方式来尽可能实现售价调整。另一方面，奥乐齐会对产品定期比价，一旦产品由于季节时令等因素进价降低，便可以下调对应售价。在实现远低于行业平均水平的SKU数量之后，门店的主要销售都集中于少数品类，大幅降低了采购成本、提高了门店营运效率，降低了生鲜等品类的损耗以及库存管理难度，实现了门店的高效运营。
在精简SKU、选定用户心选单品后，奥乐齐充分利用垂直供应链的优势，从全供应链环节不断精简来缩减成本。拿社区商超最常见的果蔬品类来说，奥乐齐的一部分果蔬产品实现了以产地直发为先，去除了批发商环节，节省了中间的损耗和运输成本，有效保证了产品的品质。
发展自有品牌，为顾客去除不必要的中间溢价：“利用规模效应实现更低的采购成本，通过减少不必要的流程有效降低成本，形成更有竞争力的价格力。”
对供应链的整体把控，便于奥乐齐推出成本更低、定价更灵活的自有品牌。科尔尼咨询公司公布的数据显示，相比山姆等零售商超在20-30%的自有品牌占比，奥乐齐的自有品牌占比率高达90%。其自牌通过与源头供应商直接合作，省去了中间环节，降低了品牌溢价和渠道成本，能够根据市场变化快速调整价格策略。对支撑自牌的垂直供应链的搭建，也使得奥乐齐能够更深入参与产品的研发、生产和品控过程，在推出港式冻柠茶时，奥乐齐便为产品拉开了长达3个月的配方周期，近10轮测试，确保最终产品口味符合消费者偏好。由于产品需要经过巴氏杀菌，对品控要求严格，检测按照国家标准执行。奥乐齐还主动提高了内部检测频次，旨在从多个维度评估产品的品质与安全性。
让利于消费者的思路，不仅落实在宏观上的整体把握，也凸显在细节之处。针对不同销量、不同时令阶段的产品，奥乐齐绝不一成不变地照搬同质产品经验，而是结合市场动态，实时控制成本、调整价格。
总体来说，“极简主义”的营运理念，引领奥乐齐找到了产品全生命周期的每个可操作化的点位，通过低毛利、精简SKU、自牌优势和垂直供应链，以及对市场变化敏锐的“嗅觉”，奥乐齐将传统的“低价”思路转化为将节省的成本直接反馈给消费者的“质价比”思路，不再为价格战的局限所桎梏，而这极有可能成为未来折扣零售行业的新出路。
大道至简，未来更有可为
未来折扣零售的新业态之下，奥乐齐的品牌核心价值观，即“绝佳性价比”和“让低价更低价”，还有更多转化为商业行动的空间。
追溯奥乐齐的全球发展历史，在进军中国市场前，1913年成立的奥乐齐，已经是业内公认的“强供应链管理+低成本运营”的零售巨头。“大道至简”，奥乐齐的经营理念无非是回归产品的本质，去除掉一切环节上的不必要，“极简”的操作之后，留下的便是持续可靠的经营之道。在创立最初，创始人阿尔布雷希特兄弟便考虑从多方面节省成本，例如，取消了昂贵的商店装饰和相关设施，剔除了价格高昂的广告支出和单价较贵的保鲜类商品。在不断改进让利机制后，奥乐齐走出欧洲，一跃成为全球排名前十的零售超市，至今已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺，国际营收超过千亿美元。
无独有偶，另一家主打低价的日本连锁餐饮品牌“萨利亚”也积累了与奥乐齐类似的亚洲经验。萨利亚以低价经营策略在“卷”到极致的亚洲连锁餐饮市场站稳了脚跟。追求极致产品控制的萨利亚，采用中央厨房模式，控制上游原料供应，建设生产和物流基地，开设半成品加工厂……作为同样提升经营效率、将低价长期回馈给消费者的品牌，萨利亚和奥乐齐的经验都告诉我们，在商业世界持续，探索长期低价是有可行性的。
提到中国市场，奥乐齐“极致效率”的运营理念还在持续，力图将每一分运营成本节省下来，变成客户的实惠。比如在人工效率方面，奥乐齐的国内门店平均单店员工同时当值人员不超过4人。每一位员工都是“多面手”，通过轮岗的形式，以灵活的工作安排，最大化提升人效，进而让新低价覆盖到更多产品。
“大道至简”的经营策略不仅为中国的零售业注入了新活力，也在消费者与市场的长期反馈中，得以不断焕新。今年奥乐齐承诺“总有新低价”，则是奥乐齐从去年12月开始的“好品质，够低价”的再延续，其中多款产品都在对消费者洞察的基础上完成了价格和品质上的升级。具体到扬州爆汁猪肉大包这一单品，在其成为销售爆品之后，奥乐齐得以与非遗证书工厂展开更深入的合作，优化制作工艺，使得产品贴近扬州当地传统的手作口感。爆品也推动了订货量的提升，奥乐齐从而可以继续与供应商谈判，降低生产成本，为吸引更多的消费者进行尝试，进一步扩大产品销量，相对之前，奥乐齐又进一步下调了该产品的价格。可以说，一直以来，奥乐齐都在以长线战略源源不断地创造顾客价值，并再次为未来埋下值得期盼的伏笔。
在当下，奥乐齐“大道至简”的全球化经营逻辑，正在中国市场一路高歌猛进。以让消费者更具主动性、中心性为核心，奥乐齐意图让消费者每次进店都能发现新低价。“大道至简”也将作为品牌增长飞轮的核心驱动力，助力企业实现长期可持续发展。
零售赛道走向深水区，奥乐齐的价值创造值得期待
根据欧睿国际公布的数据，中国零售业态2020-2022年复合年均增长率前三分别是渠道仓储会员店的30.4%、线下折扣店的22.9%和电商的11.9%。主打性价比的折扣零售市场，还在处于持续增长中，只不过，它也来到了行业的深水区，如何锤炼折扣的思路，更好地留住消费者，对零售品牌们来说，始终是一个全新命题。
作为历史底蕴深厚、全球领先的折扣零售品牌，奥乐齐始终以高性价比为核心竞争力，在提供优质商品的同时保持价格的竞争优势。与此同时，奥乐齐对消费者的长期承诺始终贯穿其经营战略核心。通过坚持“大道至简”的经营策略，奥乐齐不断让利于消费者，使他们能够享受到更多实惠的商品和服务。
随着扩张步伐加快，期待奥乐齐能够在满足现有市场需求的根基上，继续在广阔的中国本土市场中开拓更多机遇，进一步提升其市场占有率。在其引领性之下，不仅消费者，更多行业伙伴也将从中受益。
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